毫無疑問：開市客（Costco）在上海首店的開業取得了巨大成功：
一是收獲了十幾萬（有說是12萬，也有說是16萬）會員，每個會員299元的年度會費已經裝入口袋；
二是首店開業可以說是“一炮打響”，上海市民也包括周邊一些城市（蘇州）的市民不遠十幾公里、幾十公里排隊入場，并且已經持續多日；
三是現場看到的消費者購買也非常給力，很多商品被“搶空”，很多顧客的購買客單過千元。
一、我體驗的開市客四大不同點
筆者在8月29日下午，地鐵、打車幾經周折到達門店，經過一個多小時的三次排隊，下載APP完成注冊繳納會員費299元，還最終是通過門店的消防通道進入賣場，實地探訪了開市客上海首店。在整個的排隊進場過程中，絲毫沒有感受到開市客對會員的“友好、尊重”。排隊一個多小時，沒有見到一個開市客的員工。維持秩序的保安可能是第三方公司的，對會員大喊大叫。也沒有看到開市客給會員發放一瓶水等一些基本的表示友好的動作。要知道這些準備進店的會員可是已經繳納299元的價值顧客。
最近幾天有關開市客首店開業的評論鋪天蓋地。我的觀察，評論主要來自三大群體：
零售行業內人士：作為美國的第三大零售企業，在今年一些外資零售企業紛紛撤離中國市場的這個時間節點進入中國開店，確實引起了行業人士的高度關注；
行業外人士：開市客的開店，不只是行業內高度關注，還引起了行業外人士的高度關注。就是一個零售店的開業，引起了快消品行業，包括社會人士的關注。有點成了一個現象級的事件；
媒體人士：媒體的關注度確實非常高。但是媒體的解讀五花八門，更多的是搶熱點。
集合各方人士的發聲、觀點，大多數觀點集中在開市客進入中國能不能成功？觀點兩派：非常看好（葉國富、萬明治）、不看好。看好與不看好都講了很多的分析觀點。我認為在目前時間講開市客進入中國成功與不成功，為時尚早。當然開市客的會員制零售模式已經在全球多地取得了成功，在上海這么一個特殊的市場支撐開市客成功有很重要的市場基礎。結合多年以前對美國開市客的考察以及對上海首店的考察，集合這幾年對開市客的關注，有以下幾個觀點：
一是上海有支撐開市客的特殊消費群體
最近，開市客全球財務官理查德·加蘭蒂分析講：上海是一座生活水平較高的城市，再加上有大量的國際居民定居，以及當地人對進口產品的需求，這都構成了Costco在上海開設門店的完美選擇。
同時，在我們的天貓商店，上海有著最高的滲透率，這也更肯定了我們在上海開門店的決定。其實現場可以看到，國際居民占有一定的比率，我現場訪問了幾個購買的中國年輕消費者，都是曾經美國留學過，在美國生活期間對開市客非常熟悉，也或者講，這些人已經成為開市客模式比較忠誠的接受者。
二是開市客不同于上海消費者見過的其他零售店，具備幾大品類優勢
開市客的門店可以說是簡單得不能再簡單，第一感覺就是一個非常“簡陋的大倉庫”。它不同于家樂福、沃爾瑪，也不同于山姆會員店、麥德龍會員店，甚至要比山姆、麥德龍這兩家會員店還要簡單，這可能是對消費者來講，具有一定的新意。
更主要的是他有以進口商品為中心的品類優勢，特別是在美國商品、美洲商品，以及進口水果、進口牛肉、西式大海鮮、進口紅酒、進口啤酒、進口零食等幾大品類優勢突出。給我的感覺：開市客就是一家進口食品（商品）批發中心。對有這些商品需求的消費者來講，還是具有非常強的沖擊影響力。
三是模式優勢：會員費、高客單
開市客是一家收費制會員模式零售店，顧客要先把會員費單獨交了，也就是會員費與購買是兩個動作。這可能造成消費者把299元的會員費與商品購買脫鉤。也就是可能消費者會認為會員費是會員費，購買商品價格便宜會更有吸引力。
算一筆賬：按照開市客公布的他的毛利率14%，對比家樂福、沃爾瑪平均毛利20%，消費者多獲得了6%的毛利，但是，要把這299元的會員費通過這6%賺回來，消費者需要在開市客消費4983元。
目前能夠達到這樣一個顧客（會員）人均消費購買貢獻的零售企業很少，可能盒馬能達到。但是，會員費先交上了，很少有人再會把會員費與商品價格關聯在一起算帳了。很多人士還一直認為他的低毛利值得肯定，低毛利是為了換取顧客的會員費。會員費白白交給您了，憑什么還可以掙顧客的高毛利？
再是他的購買客單做的非常高。我觀察他的品單價低于百元的商品很少，大多是組合裝、大包裝。現場訪問了十幾個購買顧客，大多客單都在1000元以上，這怕是很多賣場、超市很難做到的。但是，這種囤貨式購買方式是不是零售的未來，這個還需要觀察。從目前中國的電商實踐看，強調用戶的活躍度非常重要。相對于傳統賣場“一站式購買的囤貨模式”，盒馬的模式是放棄了客單價理論，對消費者來講強調新鮮，對零售店來講也會帶來更多的生意機會。
四是體會不到商品精選和極致性價比
一些人士把開市客（Costco）的模式解讀為品類精選。從我做傳統零售的角度講，參訪開市客上海首店實在感覺不出他的品類精選。
我認為用換了一種做零售的模式解讀可能更準確：原來的大多零售模式，開業以前沒有顧客，或者講零售的模式是用商品去滿足和吸引顧客。在這種模式理念下，零售用盡可能豐富的商品組合去吸引和滿足目標顧客需求。
但開市客換了一種模式，他在開業之前首先有了會員，或者講他的零售模式是圍繞目標顧客——會員做經營的零售模式，所以，有了會員，我就重點圍繞會員創造滿足其核心需求的商品。
我認為他是把會員的核心需求抓住了，然后圍繞核心需求組織了能滿足核心需求的商品。譬如進口水果、牛肉、大海鮮、紅酒等。他的店雖然只有4000個左右的商品，但是其重點品類基本能滿足核心需求。但是，是能滿足西化生活方式的一群人，譬如對更習慣于中餐消費的用戶來講可能就有很大差距，因為他的中式調味品很少。
我認為這是一種零售策略的差異：沒有顧客的前提下，要想辦法組合好商品，用商品去吸引和滿足目標顧客；有會員后，我重點組織好針對會員的核心品類。粗略看了一下開市客的商品組織：基本沒有我們以往零售特別注重的品類組織、品類管理的理念，總的感覺：我就是抓了這些商品，突出了幾個重點品類，用這些商品去滿足會員的核心需求。
二、零售企業最需要向開市客學習的是顧客經營、會員價值
當前，討論開市客進入中國是否成功實在是沒有太大必要。因為他已經達到了開業成功的第一個目標。再是分析在目前的中國消費市場環境下，消費者、市場也需要一些新模式。我認為好好思考、研究我們應該從開市客學習什么更有價值與意義。
開市客確實有很多地方值得我們學習，包括以上分析的四個方面，也包括它的開業，進入中國就掌握了目前中國市場的傳播邏輯，實現了如此的開業引爆效果。我認為零售企業最需要學習的是開市客的顧客經營、會員價值。
長期以來的零售邏輯是：先有商品，通過商品去找顧客，也就是吸引顧客、影響顧客。為了能找到顧客，零售店就需要拼命打造有效率的商品組合。但是在目前的市場環境下，打造獨特商品特色、優勢的壓力越來越大。零售的多渠道、商品的同質化是大多零售店面臨的兩大挑戰。所以只靠商品去影響顧客的零售模式越來越難，風險越來越大。
開市客（Costco）換了一種零售模式：在開業之前，我先找到了10萬個顧客，并且這10萬個顧客先要繳納299元，成為一種會員關系的價值顧客。我認為這一點確實非常重要，非常有價值。有了顧客和沒有顧客，有了會員關系的顧客鏈接，與開業之后等顧客上門確實是不一樣的結果。我認為從先找到顧客一端去思考零售的營銷變革非常重要。開一個零售店，做好一個零售店，關鍵是要有顧客，先把顧客找到是最關鍵的。
當然也可以學習開市客的會員制模式，實際上目前的中國社會可以幫助零售企業找到顧客、實現顧客鏈接的手段、工具已經很多。最重要的是企業要轉變、建立找到顧客、鏈接顧客的新理念。最近了解到孩子王，他們開一家新店首先要找到1萬個會員，并且要用微信實現與這一萬個顧客的鏈接。這樣的以找到顧客、鏈接顧客的零售經營模式的調整非常重要。
這幾年一直在觀察研究傳統零售的顧客經營問題。從一些零售上市公司公布的信息看，目前大多零售企業的顧客購買貢獻是非常低的，很多企業的顧客平均年度購買貢獻也就在1000元左右。對比開市客，僅會員費一項顧客直接貢獻就做到了299元，并且目前看，他的年度顧客購買貢獻可能會做到幾千元（我一直在了解他的這個數，但是一直沒查到）。這就具備了非常重要的顧客價值支撐了。
我認為在目前的市場環境下，零售企業未來的營銷重點必須要從顧客價值、價值顧客一端去找到新的方向。最近看到一些企業在講企業的會員達到1000萬以上，但是如果把這1000萬會員與企業的營收、利潤做一下平均，數字表現就太低了。
從開市客目前的數字看，他的會員直接價值貢獻是299元，如果后面持續購買，客單做到千元左右（我的判斷：他的客單應該能做到500–1000元之間）這個購買貢獻又是特別巨大的，目前的觀察，他的重點價值顧客可以做到萬元以上。空談成功與失敗沒有價值，還是要靜下心來思考一下我們要向Costco學點什么。
